ייעוץ ניהולי
מצב מלחמה: ניהול סיכונים באסטרטגיה התפעולית
ממש כמו בחיים, גם בהמשכיות העסקית, ככל שיש יותר קלפים ביד לבחור מתוכם – כך אפשר לשחק יותר חכם. כשמכירים את סיכוני המקרו שאיתם צריך להתמודד, קל יותר לייצר חלופות ופתרונות מוכנים לשליפה בזמן אמת
אף אחד לא הכין אותנו לחצי שנה של מלחמה, שטרם רואים את סופה, ושמאיימת להתרחב לגזרה הצפונית של ישראל. אם חשבנו שאחרי הקורונה אנחנו מתורגלים לכול, יודעים איך להתנהל וליישם כל תוכנית, הרי שהופתענו לגלות שגם אחרי היצירתיות שנולדה מהקורונה נאלצנו שוב להמציא את עצמנו מחדש. מי חשב שכחמישית מהעובדים יהיו במילואים וייחסר כוח עבודה, ומי חזה תרחיש שבו מאות אלפי אנשים יפונו מביתם?
המורכבות החדשה היא תסריט מסוג אחר, שנוסף על התמודדות עם אובדן, ועצב ותחושת אי וודאות שעוטפת אותנו מכל הכיוונים. אף תוכנית לא באמת הייתה מוכנה מראש למצב כזה, וגם עכשיו לא ברור מה צופן העתיד ואיך צריך להיערך לקראתו. בעת משבר קיימת נטייה טבעית להמתין עד שיתבהר המצב ולחכות עד שנגיע לגשר כדי לחצות אותו, אבל בעידן שבו המלחמה נהפכת לחלק מהנורמה – חייבים להיות מוכנים ולהיערך אחרת.
איזה סיכוני מקרו משפיעים על הביזנס שלכם?
קשה ומורכב להיערך בדיוק לצפוי לבוא, אך ניתוח הסיכונים הוא הכרחי כדי להבין עם מה כל חברה מתמודדת. ניתן למנות 4 סיכונים ברמת המקרו שמשפיעים על התעשייה בישראל נכון לימים אלה, יחד עם עוד סיכונים רבים הייחודיים לכל חברה:
סיכון גיאו-פוליטי בעל השלכות על סחר בין מדינות, על הגבלות ייצור או על רכישה מאזורים מסוימים. כמעט מחצית מהייצור בישראל מיועד ליצוא, והמערך של הספקים והלקוחות עשוי להתערער. לקוחות בחו”ל חוששים ואף לא מוכנים לקנות מה שמיוצר בישראל, וזה כרוך לעיתים באיבוד שוק. חברות ישראליות מנסות לייצר פתרונות חלופיים כמו העתקת ייצור למדינה אחרת או העברה דרך תחנת ביניים, כדי שהתוצרת לא תגיע מישראל. מן העבר השני ישנם ספקים של חומרי גלם מטורקיה ומסין שהמדינות שלהם מקשות על העסקים עם ישראל, ולכן החברות צריכות לייצר לעצמן אלטרנטיבות לאספקה, על אף הקשיים, כדי לא למצוא את עצמן מושבתות, למרות שלפעמים מדובר בתהליך פיתוח שלם וארוך שמותאם אישית לצרכי החברה.
סיכון פיננסי שמגיע מכמה מקורות: החשש שחברות זרות יפסיקו להשקיע בישראל, שלא תהיה הזרמת כספים בגלל המצב ושיעצרו השקעות, וכן חששות שהספקים לא ישלמו ותיווצר בעיית תזרים.
סיכון לשרשרת האספקה, דוגמת האיום שמציבים החות’ים שעוצרים העברת סחורות לישראל. שרשרת האספקה כבר חבוטה גם כך בשנתיים האחרונות, מאז הקורונה, ועכשיו הסיכון מחמיר. הוא משבש את זמני האספקה, יוצר מורכבות בדרכי הגישה, מעלה את המחיר ומחייב למצוא דרכים יצירתיות כדי שהסחורה תגיע לארץ. לסיכון הזה יש השפעה הן על האסטרטגיה התפעולית והן על אסטרטגיית ההפצה, והוא כולל בתוכו גם אפשרות שנמלי הים של ישראל עשויים להיסגר, באופן מלא או חלקי, כפי שכבר היה עם נמל אשדוד בתחילת המלחמה.
סיכון פיזי לייצור. אם תיפתח מערכה בצפון, כל המפעלים שממוקמים לאורך הגבול הצפוני עשויים לעצור את הייצור. כבר עכשיו הם חווים קשיים רבים ולעיתים גם צמצום עבודה והפחתת תפוקות, אבל כשהמצב הביטחוני יחריף – לא תתאפשר אפילו עבודה חלקית. אם המפעל יושבת, יש לתת מענה מהיר ללקוחות כדי לא לאבד מכירות ואת השוק.
5 צעדים לניהול סיכונים
הצעד הבא לאחר מיפוי הסיכונים הוא לייצר תוכנית המשכיות עסקית שתביא את החברה למצב שהיא תדע להתנהל ברגע שאותם סיכונים רלוונטיים יתממשו. כל חברה יצרנית צריכה להיערך בהיבטים תפעוליים, יש חברות שנערכות כבר מעכשיו ומצטיידות במלאי ויש כאלה שנערכות לייצור אלטרנטיבי במדינה אחרת, כמו בהודו לדוגמה.
אז איך עושים את זה נכון?
1. תכנון אסטרטגיה להפחתת סיכונים עבור כל אתגר. במצבי לחץ ובמקרים שהסיכונים מתממשים, קשה להגיע להחלטות טקטיות שקולות. לכן, דאגו שלכל סיכון שמיפיתם תהיה תוכנית פעולה שנגזרת מאסטרטגיית החברה, כדי שברגע האמת – שבו קשה לאמץ ראייה אסטרטגית – תמשיכו לפעול באותה הרוח.
2. מיקוד בסיכונים החשובים. לרשימת הסיכונים שמיפיתם יש מדרג חשיבות, ולא כולם זהים. חלקם עשויים להתרחש בסבירות גבוהה יותר מאחרים, ולחלקם תהיה השפעה גדולה יותר על החברה מאשר לסיכונים בעלי אימפקט נמוך. כאשר אתם בונים תוכנית, השקיעו את רוב החשיבה בפתרון הסיכונים העיקריים.
3. חשיבה יצירתית לניהול הסיכונים. באופן טבעי, כאשר חושבים על פתרונות בוחנים אותם בסט המשאבים הקיים, אבל כדי להקטין את הסיכונים כדאי לנסות לשבור פרדיגמות ולחשוב מחוץ לשרשרת הערך הקונבנציונלית של החברה. במקום תהליך בנאלי עם המשאבים הנוכחיים, נסו להסתייע בלקוחות, בספקים ואפילו במתחרים כדי לשמור על המשכיות עסקית; והיעזרו בצוותי חשיבה מחוץ להנהלה בהכנת התוכנית. לפעמים דווקא דרגים אחרים בחברה פחות מקובעים ומגיעים עם פתרונות יצירתיים.
4. סיכונים שלא ניתנים לצמצום צריכים לקבל מענה ייעודי. על אף הרצון למזער את כל הסיכונים ואת ההשפעה שלהם על החברה כדי להגיע מוכנים לכל מקרה שלא יהיה, צריך להודות שלעיתים לא ניתן לעשות יותר כדי להכיל את הסיכון. זה כבר לא בשליטתכם. מקרים כאלה צריך לפתור בדרך אלטרנטיבית, כמו בניית תפיסת הפעלה שונה או תוכנית לייצור במקום אחר, ויש להכין לכך תשתית כבר מעכשיו למקרה שהסיכון יתממש.
5. תיעוד האתגרים שימנעו יישום מוצלח של הפתרון. גם כשבונים תוכניות ומעלים חלופות מבעוד מועד, עשויים להיתקל באתגרים ובמכשולים כאשר עוברים מהתיאוריה למעשה. הכינו את עצמכם מראש למשוכות שעשויות לצוץ ביישום הפתרונות, דוגמת מיסוי, סגירת נמלים, רגולציה ובירוקרטיה, כדי לסלול לעצמכם “מסלול ירוק” שיאפשר להוציא את התוכניות אל הפועל במהירות כאשר תזדקקו להן.
איזה קלפים יש לכם ביד?
ייצור, חומרי גלם ודרכי אספקה הם שלושת עמודי התווך התפעוליים המשמעותיים ביותר, ובהם טמונה היכולת להשפיע על האסטרטגיה התפעולית וההמשכיות העסקית. תכנון מוקדם מאפשר להבין היכן רמת הסיכון גבוהה ולתת לה מענה, מאחר שמציאת ספקים חלופיים אורכת זמן רב, וכך גם ייצור במפעל חליפי שמחייב הכשרה לקו הייצור, בקרת איכות וכדומה.
נכון שהסיכון והמציאות אף פעם לא פוגשים את החברה בדיוק כמו בתוכניות, אבל בסופו של דבר נדרשות אלטרנטיבות פעולה רבות, כי התכנון הוא מוגבל ואי אפשר לדעת מה יקרה. זו בדיוק מטרת ההיערכות המקדימה: לייצר גמישות ויצירתיות כדי להיות ערוכים לרמת אלתור גבוהה. תפיסת הניהול הנכונה היא לייצר כמה שיותר חלופות טובות מראש, באמצעות תוכניות מגירה וחיפוש פתרונות, כדי שיהיו לחברה מספיק קלפים ביד שאיתם יהיה אפשר לשחק חכם בזמן אמת ולהמשיך לספק ולמכור.
אהבתם?
קבלו את התכנים שלנו ישירות לתיבת המייל
זאת תחילה של ידידות מופלאה (:
ממש בקרוב נתחיל לשלוח לך תכנים, נתראה באינבוקס!