ייעוץ ניהולי
מה טאלנטים רוצים?
החשש מפני נטישת טאלנטים מעלה את השאלה כיצד משמרים אותם בארגון. ספוילר: לתחביבים ולתחומי העניין של העובדים יש השפעה גדולה משחשבתם
בינה מלאכותית יוצרת, או Generative AI באנגלית, היא ה-דבר היום. לא רק בעולם העבודה, אלא בעולם בכלל: היא יכולה לכתוב סלוגן לחברה, להפיק סרטון וידאו, לעצב את המשרדים מחדש ואפילו להציע כיוונים חדשים לפיתוח עסקי – והכול בלחיצת כפתור. אם פעם רק מפתחים עם מיומנות בשפת קוד יכלו לתכנת, הרי שהיום כל אחד, אפילו השותף או השותפה שלכם למשרד, יכולים לכתוב בעזרתה קוד וליצור את משחק ה’ברול סטארז’ הבא.
משתמשים “כבדים” של בינה מלאכותית יוצרת הם נכס לארגון, גם אם הגדרת התפקיד שלהם רחוקה שנות אור מבינה מלאכותית או מיצירה. הם לא חייבים להיות אנשי טכנולוגיה או תוכנה, להיפך, מסתבר שרובם דווקא אומנים בנפשם. עצם המיומנויות והכישורים שלהם הופכים אותם למבוקשים בעולם העבודה, מתוך הבנה שהבינה המלאכותית היוצרת הולכת לעצב מחדש את כל התעשיות והענפים. ואם הנטייה הטבעית היא לחשוב שהטאלנטים ה”חמים” הללו ירדפו אחר תגמול כספי כערך עליון, מחקרים שנעשו לאחרונה בארצות הברית, בקנדה ובאנגליה מראים שמומחי בינה מלאכותית יוצרת נשארים בעבודתם דווקא בזכות הגמישות במקום העבודה והתחושה שהם עושים עבודה משמעותית. השכר ניצב רק במקום השביעי בסדרי העדיפויות, אחרי שלוֹמוּת (well-being), סביבת עבודה בטוחה, פוטנציאל פיתוח קריירה וכן עמיתים וחברי צוות תומכים.
איך משמרים טאלנטים בארגון? 5 המלצות שכדאי ליישם
הנתונים הללו לא מפתיעים, וקיימים למעשה כמעט בכל ענף מאז הקורונה, אשר הביאה את איזון הבית-עבודה למרכז השיח ואת מעורבות העובדים לרשימת הדרישות ממעסיקים. בעולם מדברים על מומחי הבינה המלאכותית היוצרת כעל נכס בסיכון גבוה לעבור למתחרים, אבל השאלה כיצד משמרים אותם – וטאלנטים באופן כללי – רלוונטית לכל תחום.
מי הם אותם טאלנטים שחיוניים כל כך לחברה? אלה עובדים שמזהים אצלם פוטנציאל להתקדם ולקחת על עצמם תפקידים גדולים יותר, גם כי הם מתאימים לד.נ.א. הארגוני וגם כי יש בהם את ה”אקס פקטור”: הם רוצים להתפתח, הם מביאים ערך מוסף, הם מעורבים בעשייה שלא קשורה בהכרח רק להגדרת התפקיד שלהם ובעיקר – הם תורמים להצלחה של הארגון. אז מה עושים כדי לשמר אותם?
1. גבשו אסטרטגיה לניהול ופיתוח טאלנטים. לאחר שגיבשתם אסטרטגיה עסקית לחברה, הבנתם את הצרכים הארגוניים והגדרתם לאן אתם רוצים להגיע, עשו מיפוי של העובדים הקיימים. אתרו מי ביניהם בעל מיומנויות וכישורים שיקדמו את החברה לעבר יעדיה ו”קרוץ מהחומר שממנו עשוי טאלנט”. לאחר מכן, בחנו היכן יש פערים ומה חסר, על מנת לאתר עובדים מתאימים ותנו את הדגשים לגיוס העובדים החדשים. בסופו של דבר זהו פשוט מפגש בין שני עולמות: היעדים והמטרות של החברה מצד אחד, והיכולות של האנשים מן הצד השני.
2. בנו תוכנית פיתוח קריירה בשיתוף הטאלנטים. חשוב להציג לטאלנטים אופק תעסוקתי ולבנות להם תוכניות פיתוח אישי ומסלולי קריירה. התוכניות צריכות להישען על המיומנויות והיכולות של הטאלנט אשר יכולות להזין חזרה את החברה ולקדם אותה, בהתאם לתחומים שמעניינים גם את הטאלנט וגם את החברה. התהליך הזה מתחבר לגמישות, ליצירת משמעות ול -well being של הטאלנט, אותם קריטריונים שמשפיעים על מידת שביעות הרצון שלו ממקום העבודה.
3. תנו ביטוי למיומנויות ולתחביבים של הטאלנטים כדי להעצים את המחוברות הארגונית. הבאת היכולות של הטאלנט לתוך מסלול הקריירה מוכיחה את מחויבות החברה ומאפשרת לעובדים להרגיש שייכות בכך שהיא נותנת ביטוי למה שהם מביאים איתם. בדומה לבינה המלאכותית היוצרת, התחביבים של הטאלנט מעניקים לו עניין, סקרנות ומוטיבציה מסוג אחר. מנגד, החברה מרוויחה מתחום עניין שהטאלנט מתעסק בו בשקיקה. כך נפתח פתח לעולם שלם של תחומים שהחברה יכולה לאמץ וליהנות מאספקטים נוספים שהעובד מתעסק בהם, ולתת להם מקום ומשאבים כדי שהארגון והעובד יצאו נשכרים גם יחד, ולא אחד על חשבון השני. דוגמה לכך יכולה להיות עובדים שמתעניינים באיכות הסביבה ומעוניינים לקחת על עצמם את מעבר החברה ל”ירוקה” יותר.
ההיכרות עם תחומי העניין והתחביבים של העובדים היא באחריות המנהל הישיר במעורבות של משאבי האנוש. לא מספיק לסמן צ’ק ליסט על תכונות שנדרשות בהגדרת התפקיד, אלא להכיר את העובד מחוץ לשעות העבודה ולדעת מהן היכולות הנוספות שלו. כדאי לקיים שיחה כזו אחת לחודש, אשר בה לא מדברים על ביצועים, אלא משתפים באתגרים וחולקים סיפורים והצלחות. זהו חלק מהתרבות הארגונית ומתחושת השייכות שמעלות את המחוברות הארגונית: כך הטאלנט חש שהוא יכול להביא עצמו לעבודה בכל מיני אופנים ומיומנויות, מה שמייצר לו עוד משמעות.
4. שמרו על איזון בין יעדי הארגון לתחומי העניין של הטאלנט. ההשקעה בטאלנט יוצרת מנגנון שמעשיר את העובדים כך שהם ממשיכים להתפתח ולהתקדם כל הזמן, מוסיפים כלים ויכולות ומונעים את תחושת התקיעות וההתנוונות שמאפיינת את השחיקה בעבודה. עם זאת, החברה צריכה להשקיע במה שתורם לה חזרה ומשרת את הטאלנט והארגון גם יחד. זו תפיסה שמחייבת למצוא את האיזון בין היעדים והמטרות של החברה לבין הצורך והרצון להישאר רלוונטיים עבור העובדים, כך שהתפקידים והכישורים של הטאלנט יתמכו באסטרטגיה העסקית.
5. התמקדו יותר בביצועים ותפוקות, ופחות בדיווח שעות. מדידת העובדים לפי החתמת כרטיס שעות העבודה אינה מתאימה כבר לדור החדש של הטאלנטים. התמקדו בעשייה שלהם בפועל ובהתקדמות לפי תוכנית העבודה, שהן גם מדידות הרבה יותר וגם מדברות אליהם. גם החברה תרוויח מכך, משום שניהול הביצועים דוחף את הארגון קדימה ומקדם אותו בזכות המיקוד בליבת העשייה, ובו בזמן גם נותן מענה לצרכי הטאלנט ברמת ההתפתחות וההתקדמות.
רווחיות ורווחה הן לא הפכים
לעובדים רבים יש תחושה שעל סדר יומה של החברה נמצאים רק היבטים שתורמים לרווחיותה, ולא לרווחת העובדים. אבל הקשבה לטאלנטים, מתן מקום לתחומי העניין שלהם ויצירת הזדמנויות ללמידת עמיתים מעובדים מומחים בתחומם – גם בנושאים שאינם בהכרח בליבת העשייה הארגונית – מספקים לטאלנטים סביבה תומכת ושייכות. השכר פחות יעסיק את הטאלנט אם הוא ירגיש שהוא משמעותי ושהחברה מאפשרת לו גמישות. היא תיתפס אצלו כגוף תחרותי שלא כדאי לוותר עליו, הרי בה הוא מביא את עצמו לידי ביטוי, ויש מקום למה שמעסיק אותו וחשוב לו. גם העובדים החדשים נקלטים לתוך מציאות ותרבות שמזמינה לשתף וזה יוצר אצלם מחוברות ארגונית.
העצה השישית, והלא-פחות חשובה משימור הטאלנטים, היא לא לזנוח את העובדים האחרים. השקיעו גם בהם בתוכניות פיתוח קריירה, בקורסים ובהכשרות – כל אחד בתחומו ועם הניואנסים המתאימים – כדי לייצר מצב של שביעות רצון בקרב כלל העובדים. ההשקעה לא חייבת להיות שווה ובהחלט עשויה להיות מדורגת, אך צריכה לנבוע מההבנה שאי אפשר להשקיע רק באנשים ספציפיים בארגון מבלי לפגוע באחרים.
אהבתם?
קבלו את התכנים שלנו ישירות לתיבת המייל
זאת תחילה של ידידות מופלאה (:
ממש בקרוב נתחיל לשלוח לך תכנים, נתראה באינבוקס!